Wednesday, October 27, 2010

მართვა მე2 ლექცია მე19 თავი

Tavi # 19

strategiuli kiTxvebi adamianebis resursebis marTvasTan dakavSirebiT

mimoxilva

am tavSi Cven avxsniT , Tu rogor axdens zegavlenas gansxvavebuli tendenciebi . magaliTad demografiuli cvlilebebi adamianis resursebis marTvaze da misi ganviTarebadi wvlili samuSao Zalaze . Cven vnaxavT , rom personali roli dResdReobiT icvleba da gansakuTrebiT iq, sadac adamianTa resursebis marTva dakavSirebulia strategiul dagegmarebasTan. am Tavis bolos gavaerTianebT yvelafers erTad . gavigebT Tu rogor dagvexmareba adamianebis resursebis marTva SevqmnaT momsaxure personalSi pasuxismgeblobis grZnoba .

personalis marTvis ganviTareba

personali marTvas qonda 3 ZiriTadi ganviTarebis stadia. I _1900 wlis dasawyisSi adamianebi, romlebic muSaobdnen personalize, axdendnen maT daqiravebasa da gaTavisuflebas mmarTvelis saxiT. marTavdnen sagadasaxado ganyofilebas da saSeRavaTo gegmebs adgendnen . rodesac daiwyo teqnologiebis SemoReba iseT sferoebSi , rogoricaa gamocda da interviuireba , personali marTvis muSakebma daiwyes mniSvnelovani rolis TamaSi momsaxureTa SerCevaSi , maT swavlebasa da gadamzadebaSi.

II_ Zlierma profsabWourma gavlenam 1930 wels migviyvana axal samuSaomde ( rasac personalis marTva qvia). kompaniebi ukve saWiroebdnen personali marTvis ganyofilebas, raTa win aRdgomodnen profkavSiris Zalisxmevas da raTa daemyarebinaT maTTan efeqturi TanamSromloba.

III mesame cvlileba iyo gamowveuli diskriminaciuli kanonmdeblobiT 60-70 ian wlebSi.didi jarimebis gamo romlebsac SeeZloT kompania mieyvanaT sasamarTlo procesamde. amis Tavidan asacileblad personalis marTvis muSakebi iRebdnen statuss mxolod imitom rom daecvaT organizacia problemebisgan da ara imisTvis raTa SeetanaT dadebiTi wvlili firmis efeqturobaSi.

dRes personali marTvis ganyofileba gadis me-4 stadias , icvleba misi roli. , ufro ioxveweba. SeiZlebi isic iTqvas , rom dRevandeli iqneba gansxvavebuli imisgan , rac gvelodeba momavalSi. anu personalis marTvis ganyofileba Seicvleba ukeTesobisken da ufro daixveweba droTa ganmavlobaSi.

specifikuri cvlilebebi

upirveles yovlisa SevniSnavT, rom arsebobs ramodenime specifikuri gza adamianuri resursebis marTvis furnqciis Sesacvlelad.

momsaxureTa SeRavaTebi

demografiuli da muSa Zalis cvlileba moiTxovs SeRavaTebis cvlas momsaxureTaTvis. magaliTad moxucebze zrunva _pirdapiri an iribi , moxucebulobis uzrunvelyofa iqneba metad popularuli momavalSic.mcirdeba adreuli ganTavisuflebis tendencia, Semdegi aTwleulebis ganmavlobaSi igegmeba samuSaodan daTxovis asalis barieris zrda. (anu ufro gvian gavalT pensiaze J ) . unda iqnes moxucebze zrunva da ZiriTadi muSa Zalis modernizacia SeTavsebuli . unda SemoiRon ufro drekadi samuSao grafiki.

axali organizaciebis daproeqteba

piter jakeri amtkicebs rom avtomatizacias Wirdeba samuSaos avtomatizirebuli proeqtireba, muSaobis procesSi da organizaciul urTierTobebSi.fabrikaze avtomatizacias Wirdeba, magaliTad raTa xelmZRvaneli pirveli xazis iyo Secvlili menejrebiT.tradiciuli funqciebi dakvirvebis pirveli xazis dangreulia avtomatizaciis saSualebiT, erTguli muSa ZaliT an CaSenebuli procesiT.da raTqmaunda ganxorcielebuli “adamianuri” Semcvleli aris funqcia personalis marTvis.

mcodne momuSaveebze orientacia

didi ganStoebebi azrovnebisa xeliT samuSaosi, romelic sruldeba muSa ZaliT, warmoadgens araumetes 25%-s.sxva ganStoebebSi es ricxvi mcirdeba 1/6-iT da metiT.momsaxureTa warmoebuloba da gansakuTrebiT swrafad zrdad maRalkvalificiuri jgufisa momuSaveTa ricxvisa __ sistemuri analitikosebi, konsultantebi, buRalterebi da a.S __ am mxriv warmoadgenen seriozul warmoebulobas ganviTarebad qveynebSi.kritikuli faqtorebi mcodne muSaTa warmoebulobaSi warmoadgens iseTi rameebi rogoricaa urTierToba, samuSao procesi, samuSaoze damokidebuloba, samuSao adgilebze proeqti da jgufebi.jakeri iZaxis : es yvelaferi aris personalis marTva.

samuSaoze gadasvla saWiroebs codnas da aseve moTxovnis Seqmnas raTa kidev erTxel dafiqrdes da stuqturireba gaukeTos karierul safexurebs, kompesancia da amocnoba.tradiciuli karieruli safexurTa umetesoba miiReba menejeris mier.kargi momuSaveebi xSirad amjobineben gaagrZelon TavianTi profesiuli an teqnikuri samuSao.30 wlis win kompania “jerenal eleqtrikma” daayena paraleluri safexurebi.samusaoze gadasvla saWiroebs codnas, rac gvaiZulebs davufiqrdeT tradiciul organizaciul struqturaze.arsebuli struqtura romelic miRebuli iyo armiaSi me-19 saukuneSi warmoadgens menejers rogorc mTavars (boss), romelic mimarTavs TiToeuls rogorc daqvemdebarebuls.organizaciaSi romelic dafuZnebulia samuSaos codnaze __ xelmZRvanelebi, bossebi, menejerebi ki asruleben mxardamWeris rols, gegmebis damyareba da maTi koordinacia.magram es niSnavs rom yvela samuSao adgili __ maTi valdebulebebi, damokidebuleba da dajildoeba __ unda iyos gaazrebuli da xelmeored gadamuSavebuli, personali marTvis jgufis mier.

rekrutireba

rogorc ukve iyo ganxiluli axal momuSaveTa raodenoba, romelic qmnis samuSao Zalas, rogorc mosalodnelia, gaizrdeba ufro nela momdevno 10 wlis ganmavlobaSi, vidre es iyo adre.es qmnis rekrutirebas ufro rTuls. rogorc amaze iZaxis erTi eqsperti : Raribi შრომის ბაზრის gaTvaliswinebiT, კადრების განყოფილებam უნდა შეცვალოს საკუთარი თავი და sakuTari kompania , raTa konkurenciis pirobebSi miizidos mRalxarisxovani kadrebi. კანდიდატების უმაღლესი დონის rekrutireba ¬ მომდევნო 10 წელი იქნება ძალიან რთული

swavleba

momdevno 10 weli swavlebis funqcias eqneba ufro didi mniSvneloba. Tanamdebobebi, romelic iTxovs rTul codnas, iqneba Sevsebuli TanamSromlebiT, cudad momzadebulebi (igulisxmeba ganaTleba) axal cvlilebebTan.adamianuri resursebis marTva umetes wilad iqneba mimarTuli saswavlo programebis diapazonis gafarToebisken __ gramatikuli swavlebidan da ZiriTadi unarebidan ZiriTad samuSaomde kompiuterze da gamocdilebis SeZena sxva admianebTan muSaobisas da xelmZRvaneloba daqvemdebarebulebis.am mxriv ganyifilebis personalis roli aseve gafarTovdeba momdevno wlebis ganmavlobaSi.

adamianuri resursebis marTvis/personalis cvalebadi roli

personalis roli Seicvleba ori ZiriTadi gziT. konusultanturi rolis gafarToeba, axali aqcenti funqciebSi da rolis gazrda gadamuSavebaSi da ganxorcilebuli korporatiuli strategiebi.

pirveli, personalis gayofilebis tradiciuli roli rogorc konsultanti kompaniisa unda gaizardos wlobiT; faqtiurad umaRlesi xelmZRvaneloba eiCar marTvis ufro da ufro saWiroebs sando imformaciebs da konsultanturi momsaxuroebebis uzrvunvelyofa umaRlesi SerCeva mocemul samuSao adgilebze.ramdenadac firmebma unda SeZlon drois xanmokle periodSi,gazrdili konkurencia da ufro rTuli samuSao Zala, eqspertis konsultacia eiCar marTvis sferoSi, Sesabamisad proeqtirebuli organizacia, urTierTobis kontroli, xarisxis srulyofilebis Seqmna da kopaniis kulturebis Seqmna, iqneba maRal moTxovnadi.

paradoqsulia rom im dros roca konsultanturi /xemZRvaneluri personalis ganyofilebis roli gafarTovdeba, misi xazovani rolic aseve gafarTovdeba. jakeri miuTiTebs im faqtze rom arsebobs ukve ramodenime precendenti ( SemTxveva), roca personalis ganyoflebebi iyeneben xazovan funqciebs. man aRniSna rom ase iyo yoveTvis msxvil iaponur firmebSi da jarSi sadac eCar maRTvis ganyofilebas SeeZlo daekompleqtebina personali metad an naklebad erTmxrivi ganlagebiT.da personalis ganyofileba—vatikanis, romelic irCevs da niSnavs episkopos, warmoadgens mkacr sworxazovan ganyofilebas.dRes dReobiT metad prestiJuli da gavleniani amerikuli ganyofileba adamianuri resursebis ZiriTadSi exmareba menejerul xazs. raTa gaxados ufro orientirebuli xazovani roli, kompleqtirebis saSualebiT rac iqneba aseve cvalebadi. magaliTad viceprezidents adamianis resursebis marTvaSi unda hqondes didi momzadeba umaRles safexurze da gaiaros yvela es safexuri sanam aiRebs sakuTar Tavze personalis marTvis rols.

magram SeiZleba ufro gamakvirvebeli cvlileba iyos personalis ganyofilebis zrdadi roli SemuSavebaSi da kororatiuli strategiebis ganxorcielebaSi. tradiciulad korporatiuli strategia—kompaniis gegma, romelic mimarTulia Sida Zalebis bbalansirebisken da susti mxareebisken Sinagani SesaZleblobebisa da muqarebisken, raTa SeinarCunos konkuretunarianoba—warmoadges samuSaos kompaniis operatiuri menejrebis. kompania X-is presidents SeuZlia gamovides axal bazarze, Seamciros--------------xazebi an miiRos xuTwliani gegma finansuri Semcirebis. mas SeuZlia kiTxvebs Tavi aaridos rac exeba personals, masze Sesabamisi ganyofileba izrunebs strategiebi ufrodaufro iyenebs momsaxureebs sxvadasxva firmisa da kompaniisa, ejaxebian demografiul cvlilebebs da samuSao Zalis cvlilebebs. exla ufro aucilebelia yuradReba miaqcios personalis ganyofilebis yvelaze adreuli SemuSavebuli statiebze firmis strategiuli gegmisa. adamianuri resursebis marTva imoZravebs martivi reaqciidan strategiebebamde.

strategiuli dagegmarebis gnasazRvra

adamianuri resursebis marTvis rolis gasagebad strategiul dagegmarebSi Cven daviWyebT kiTxvis gadaxedviT, ras niSnavs”strategiuli dagegmareba”. kompaniis strategiuli gemgma gamoyofs moqmedebebis jgufs, rasac gegmavs firma imisTvis rom gaxdes sasurvel mwarmoebeli, Sida SesaZleblobeis CaTvliT da safrTxes da Sinaganis zlierieri da susti mxareebi firmis .

organizaciis strategiuli gemgma yovelTvis cdilobs daabalansiros ori Zala: Sinagani SesaZleblobebi da kompaniis safrTxeebi, erTis mxriv, Sinagani Zlieri da susti mxareebi meore mxriv.

praqTikulad strategiebi gadaaswreben an ganicdian warumateblobas romelime erTi mizeziT. strategias SeuZlia ganicados warumatebloba imitom rom es—ubralod cudi strategiaa, sadac ar kmayofildeba bazari da firmis strategia ganicdis warumateblobas imitom rom cudaT aris Sesrulebuli.dRes dReobiT adamianuri resursebis marTvis menejerma unda ufro da ufro iTamaSos dasayrdeni roli strategiul dagegmarebaSi, kargi gegmis garantiiT.

adamiauri resursebis marTvis roli strategiul dagegmarebaSi………

arsebosbs sami gza adamianis rsursebis ganyofilebis dasaxmarebad ,formulirebai da kompaniis strategiuli gegmebis SesrulebaSi: pirveli, monacembeis miwodeba kompaniis Sinagani Sesazleblobebisa da sfrTeebis Sesaxeb.

meore, monacemTa miwodeba rac exeba kompaniis Sida Zlier da sust mxareebs.
mesame, daxmareba gegmis sesrulebaSi magaliTad susti mxareebis CamoSoreba romelTac SeuZliaT xeli SeuSalos gegmis Sesrulebas.

Sinagani SesaZleblobebi da safrTxeebi.

eiCar marTvis menejers SeuZlia daexmaros mTavar direqtoris Semsrulebels formireba gaukeTos strategiul gegmas iseTi iformaciis miwodebiT rogorica Sinagani SesaZleblobebi kompaniisa da safrTxeebi. eiCar marTva ars SesaniSnav situaciaSi. (momsaxureTa Sexedulebebi, axali winadadebebi, damkveTis Civilebi, sakiTxebi romelic exeba dazRvevas—yvelaferi es da kiev sxva mravali Sedis eiCaris saqmianobaSi.)

Sinagani Zlieri da susti mxareebi

personalis ganyofilebas SeuZlia aseve daexmaros umaRles mmarTvelobas startegiebis formirebaSi, imformaciis mokrebaSi rac exeba Sinagan Zlier da sust maxreebs kompaniisas. magaliTad, umetesi raodenoba gegmisa ganicdis warumateblobas imitom rom ar Tanxmdeba kompaniis mimdinare adamianur resursebs.

eiCari unda iyos mimwodebeli strategiebisa rac iTvaliswinebs kompaniis Zlier da sust mxareebs.. magram amasTan erTad unda iyos gaTvaliswinebuli potenciuri adamianuri problemebi romlebic SeiZleba warmoiSvas axali teqnologiebis SemoRebiT , gaTvaliswinebulii unda iyos SeRavaTebi momuSaveTaTvis da aseve naklovanebebi strategiuli gegmis.

ადამიანური რესურსების მართვის ფილოსოფია ლუი

ფილოსოფიის მოთხოვნილება

პირველ თავში ჩვენ ვსაუბრობდით, რომ ადამიანის ქცევა დიდადაა დამოკიდებული იმ დაშვებებზე, რომლებსაც ისინი აკეთებენ და ეს განსაკუთრებით სამართლიანია ადამიანური რესურსების მართვასთან დაკავშირებით. ძირითადი დაშვებები, რომლებსაც თქვენ აკეთებთ ადამიანებთან დაკავშირებით იმის შესახებ : შეიძლება თუ არა მათ ვენდოთ; უყვართ თუ სძულთ მათ თავისი სამსახური; შეუძლიათ თუ არა იყვნენ შემოქმედებიტები; რატომ მოქმედებენ ისინი ისე, როგორც იქცევიან? –– შეადგენენ პერსონალის მართვის თქვენს ფილოსოფიას. ადამიანები, რომლებასც თქვენ ქირაობთ, სწავლება, რომლითაც უზრუნველყოფთ მათ, თქვენი ლიდერობის სტილი –– ეს ყველაფერი ირეკლავს ამ ძირითად ფილოსოფიას.

ამ წიგნში, ჩვენ ყველგან ცვდილობთ დაგანახოთ პერსონალის მართვის „ბოლტ–გაიკები“ (ქართულად – ხრახნ–ჭანჭიკებიJ) ვკონცენტრირდებით რა იმ კონცეფციებსა და მეთოდებზე, რომლებსაც ყველა მენეჯერი უნდა ითვალისწინებდეს პერსონალთან დაკავშირებული ამოცანების შესრულებისას. ამიტომ, ადვილად შეიძლება გამოგვრჩეს მხედველობიდან ის ფაქტი, რომ ეს მეთოდები,არიან რა მნიშვნელოვანნი, არ შეიძლება იმართებოდნენ ეფექტურად გარკვეული ფილოსოფიის გარეშე. გავმეორდეთ – ესაა ფილოსოფია ან ხედვა, რომელიც მიმართულებას გაძლევთ იმის გადაწყვეტისას, თუ ვინ დაიქირავოთ, როგორი სწავლებით უნდა უზრუნველვყოთ ისინი და როგორ შევუქმნათ მათ მოტივაცია.

მეწარმეთა დიდი ნაწილისთვის განსხვავება „პერსონალის მართვასა“ და „ადამიანური რესურსების მართვას“ შორის, ფილოსოფიური კუთხით, არ არსებობს. ეს ფილოსოფიური ხედვა გულისხმობს ფირმის სამუშაო ცხოვრების ხარისხის გაუმჯობესებას, რომელიც ნიშნავს, რომ მომუშავეებს შეუძლიათ დაიკმაყოფილონ თავიანთი მნიშვნელოვანი პერსონალური მოთხოვნილებები ორგანიზაციაში მუშაობით. პრაქტიკულად ეს ნიშნავს შემდეგი პუნქტების შესრულებას:

მომსაურეთა უზრუნველყოფა სამართლიანი, თანაბარუფლებიანი ურთიერთობებით.

ყოველი მომუშავისთვის იმის საშუალების მიცემა, რომ მათ მთლიანად გამოიყენონ თავისი გამოცდილება.

ღია, ნდობის შემცველი ურთიერთდამოკიდებულება.

გადაწყვეტილების მიღებისას მნიშვნელოვანი როლი თამაშის საშუალება.

ადექვატური და სამართლიანი კომპენსაციები.

უსაფრთხოება და ჯანსაღი სამუშაო გარემო მომუშავეთათვის.

თუმცა ეს გამახვილებული ყურადღება სამუშაო ცხოვრების ხარისხის გაუმეჯობესებაზე რეალიზდება მუშაობის დროს მომუშავეთა მნიშვნელოვანი პერსონალური მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების ხარჯზე. ამრიგად, მომუშავეთა ერთგულების დამსახურება ხორციელდება არც ისე მარტივი მეთოდების გამოყენებით. ეს სამართლიანია იმიტომ, რომ თქვენი ფირმისადმი ერთგულების გრძნობაში აირეკლება არა მარტო მეთოდები, არამედ თქვენი ძირითადი ხარჯები ადამიანებთან დაკავშირებით. ასეთია Yლიდერის თეორია, რომელიც (Yლიდერი) თვლის, რომ ყველაზე კარგი, რაც მას შეუძლია გააკეთოს თავისი დაქვემდებარებულებისათვის, ესაა – მათთან ისეთი მოპყრობა, რომ აუმაღლოს მათ სამუშაო ცხოვრების ხარისხი. საწინააღმდეგო პრინციპების მქონე ორგანიზაციაში სამუშაო ცხოვრების დაბალი ხარისხი გადაწონის მენეჯერის მცდელობას ყურადღებით მართოს თითოეული მომუშავის მოქმედება.

ამასთან დაკავშირებით, ყოველი თქვენი გადაწყვეტილება, რომელსაც თქვენ იღებთ და რომელიც დაკავშირებულია პერსონალთან, გავლენას ახდენს თქვენი მომუშავეების სამუშაო ცხოვრების ხარისხზე. ამრიგად, შერჩევამ უნდა გააკეთოს აქცენტი იმაზე, რომ საჭირო პერსონალი აღმოჩნდეს შესაბამის ადგილებზე, სადაც ისინი შეძლებენ მიიღონ მაქსიმალური დაკმაყოფილება და საკუტარი ცოდნა–გამოცდილების მაქსიმალური რეალიზება. ასევე, საჩივრის სამართლიან პროცედურას შეუძლია მომუშავეთა უფლებებისა და ღირსების დაცვა და ამით სამუშაო ცხოვრების ხარისხის გაუმჯობესება. პერსონალთან დაკავშირებული ყოველი მოქმედება, რომელსაც სჩადიხართ, გავლენას ახდენს მომსახურეთა სამუშაო ცხოვრების ხარისხზე და თავად ამ ადამინებეზე. ეს ხდება მაშინ, როცა პერსონალთან დაკავშირებული თქვენი ქმედებები მიმართულია არა მარტო თქვენი ორგანიზაციის მოთხოვნილების დაკმაყოფილებისაკენ – დაკომპლექტდეს ორგანიზაცია პერსონალით, არამედ იმაზეც, რომ თქვენმა ხელქვეითებმა დაიკმაყოფილონ ზრდისა და თვითაქტუალიზაციის მოთხოვნილება.

მომუშავეთა ერთგულების მოპოვება

მრავალი მეწარმე იყენებს ადამიანური რესურსების მართვის ისეთ ფილოსოფიას, რომელიც აღძრავს მათ მოიპოვონ მომუშავეთა ერთგულება. მომუშავეთა ერთგულების მოპოვება მოიცავს შემდეგს:

ღირებულებათა სისტემის ჩამოყალიბება: „მთავარია – ადამინები“. მომუშავეთა ერთგულების მოპოვების პროცესს თქვენ იწყებთ ასე – უქმნით დარწმუნებულობას იმაში, რომ თქვენ იცით თქვენ და თქვენს უმაღლეს მენეჯერებს როგორ დამოკიდებულეა გაქვთ ადამიანებთან. სხვა სიტყვებით, თქვენ უნდა მიიჩნევდეთ, რომ თქვენი მომუშავეები თქვენი უმნიშვნელოვანი ღირებულებაა და რომ მათ შეგიძლიათ ენდოთ, მოეპყრათ პატივისცემით, ჩართოთ გადაწყვეტილების მიღების პროცესში, უბიძგოთ ზრდისა და პოტენციალის სრული გამოვლენისაკენ. წერილობით ჩამოაყალიბეთ ეს ღირებულებები და გამოიყენეთ ისინი ადამიანთა მართვისას. თავიდანვე ჩამოიყალიბეთ ღირებულებათა სისტემა „მთავარია ადამიანენი“ და ის გადააქცევს ამ ღირებულებებს ყოველდღიურ აქციებად.

გარანტირებული სამართლიანი ურთიერთობა. ჩამოაყალიბეთ საჩივრის „უმაღლესი ხარისხის“ პროცედურა, რომელიც იქნება მომუშავეთა მიმართ სამართლიანი მოპყრობის გარანტი საჩივრისა და დისციპლინის ყველა საკითხში. დაამყარეთ კავშირი ზედა და ქვედა მხარეებს შორის „ილაპარაკეთ“ პროგრამის გამოყენებით. დაამყარეთ ადვილად ხელმისაწვდომი და მრავალარხიანი კავშირები, რომელთა საშუალებითაც, მომუშავეებს შეეძლებათ გამოხატონ თავიანთი ინტერესები და მიიღონ პასუხები მმართველობისაგან მათთვის საინტერესო კითხვებზე. ასევე, პერიოდულად გამოიყენეთ შეხედულებათა მიმოხილვა, უკუკავშირის მაგვარი რამ, და გამოიყენეთ ყოველი შესაძლებლობა, შეატყობინოთ მომუშავეებს, თუ რა ხდება თქვენს ორგანიზაციაში.

ღირებულებებზე დამყარებული დაქირავება. მომუშავეთა ერთგულების მოპოვება უნდა დავიწყოთ დაქირავებამდე და არა დაქირავების შემდეგ. ფირმებს, რომლებშიც არსებობს ძლიერი ერთგულება,

ძალიან ფრთხილი დამოკიდებულება აქვთ დაქირავებისადმი. დაიწყეთ თქვენი ფირმის ღირებულებებისა და იდეოლოგიის განსაზღვრა ისე, რომ ეს ელემენტები ჩართული იყოს კანდიდატთა განხილვის პროცესში. მიეცით კანდიდატთა განხილვის პროცესს ამომწურავი სახე, მაგ. გამოიყენეთ სტრუქტურირებული ინტერვიუ, რათა აარჩიოთ პრეტენდენტი მათ ღირებულებებზე დაყრდნობით. წაიყვანეთ ეს პროცესი აქტიურად–აგრძნობინეთ არჩეულ პრეტენდენტს, რომ ბევრს უარი ეთქვა ამ სამუშაოს მიღებაზე, ამით ის თავს იგრძნობს ელიტის ნაწილად. აუხსენით მას თქვენი ხედვა – თუ როგორი უნდა იყოს თქვენი ფირმის მუშაობა. გახსოვდეთ, რომ თვითშერჩევა რთული პროცესია, რომელიც მოითხოვს გრძელვადიან გამოცდის პერიოდებს და განხილვის ამომწურავ პროცესებს, რომლებსაც შეუძლიათ გამოიწვიონ გარკვეული მსხვერპლი მომუშავეთა მხრიდან.

მომსახურეთა უსაფრთხოება. კომპანიის მოქმედება, რომელიც ზრდის მომსახურეთა სამუშაო ადგილზე დარჩენის გარანტიას, აყალიბებენ კომპენსაციის გეგმას, რომელიც მოიცავს – კომპენსაციის გადახდას მომუშავეთათვის რისკის შემთხვევაში, ასევე, დროებითი და ერთჯერადი მომსახურეების გამოყენებას და მომუშავეთა ჯვარედინ სწავლებას.

დაჯილდოვებათა პაკეტი. შექმენით ანაზღაურების ისეთი გეგმა, რომელიც მომუშავეს თავს აგრძნობინებს პარტნიორად. ეს ნიშნავს, რომ მომუშავეებს უნდა ქჰონდეთ შემოსავლის დიდი წილი საუკეთესო წლებში და მცირე წილი – ცუდ პერიოდებში. შეიმუშავეთ აქციების ფლობის გეგმა, რითიც მომუშავეებს აგძნობინებს, რომ მათ აქვთ შეტანილი არსებითი წვლილი თქვენს ფირმაში. აქცენტი გააკეთეთ სამუშაოს ხანგრძლივობის თვითკონტროლზე და არა ისეთ მოწყობილობებზე, როგორიცაა დროის მრიცხველი. (საათი? ყოფნა თუ არყოფნა? ჰმ...მუხთალო წუთისოფელო!!...)

მომუშავეთა აქტუალიზირება. ჩვენ ვხედავთ, რომ ზოგიერთი მოთხოვნილება ისევე ძლიერია, როგორც ჩვენი ოცნებების რეალიზების მოთხოვნილება. ამიტომ, მაღალი ერთდგულების მქონე ფირმები ცდილობენ ყველანაირად შეუქმნან მომუშავეებს პირობები, რათა მათ მაქსიმალურად გამოავლინონ თავიანთი ცოდნა, გამოცდილება და ნიჭი მუშაობის პროცესში და გახდნენ იმად, რაც უნდათ რომ იყვნენ. ამისათვის მიეცეთ ახალ თანამშრომლებს საკუთარი სამუშაო ადგილის უკეთესობისკენ შეცლის, გამდიდრების საშუალება. ჩამოაყალიბეთ ფირმაში წინსვლის პროგრამები.

მსგავსი ქმედებები მნიშვნელოვან როლს თამაშობენ ორგანიზაციაში. ისინი ქმნიან ისეთ სამუშაო გარემოს, რომელიც გვეხმარება იმის გარანტირებაში, რომ მომუშავეები გამოიყენებენ თავიანთ პოტენციალს სრულად და დაიკმაყოფილებენ თავიანთ მნიშვნელოვან მოთხოვნილებებს ამ ორგანიზაციაში მუშაობისას. ამავე დროს ეს პირობები დაეხმარება მწარმოებელს დაიმსახუროს მომუშავეთა ერთგულება. ერთგული მომუშავეები – ფირმის ყველაზე კონკურენტუნარიანი მხარეა.

წარმატებული შესრულება

და ბოლოს, არ ს მართვა უნდა იყოს სერიოზულად ჩართული წარმატებულ შესრულებაში კომპანიის სტრატეგიულ ფლანგზე, მაგ, ნაკლების მოსაშორებლად დახმარების გაწევისას, რომლითაც ჩვენ შესაძლოა გეგმა ჩაგვეშალა. დღესდღეობით, პერსონალი უკვე სერიოზულადაა ჩართული მრავალი ფირმის საქმეში, რომლებიც მცირდებიან ზომაში და ცვლიან სტრატეგიას გადაადგილებად მომუშავეებთან დაკავშრებით, გეგმის შესრულებაში ანაზღაურების შეყვანით, დანახარჯების შემცირებით ჯანმრთელობის დაცვასა და მომსახურეების განმეორებით სწავლებაზე. თუმცა ეს ქმედებები - ალბათ, მხოლოდ აისბერგის ზედაპირია დღევანდელი ტენდენციების განვითარებას თუ გადავავლებთ თვალს. შინაგანი და საერთაშორისო კონკურენციის გაძლიერებისას, მომუშავე ძალის თვისებების ცვლილებებისას, სამუშაო, რომელიც ხდება უფრო და უფრო კომპლექსური და დაფუძნებული ინფორმაციულ ტექნოლოგიებზე, და გაგრძელებული დანაყოფები და მოქმედებების კოოპერაცია, ნიშნავს, რომ სამმართველოს მოუწევს თავის სტრატეგიულ გადაწყვეტილებების დაყრდნობა უფრო მეტად აზროვნებაზე, რომელიც დაკავშირებულია პერსონალთან.

კომპანიის სწორი კულტურის შექმნა, შემცირების შემდეგ პერსონალის რაოდენობის ხელშეწყობა, მოთხოვნილებების შესაბამისი სწავლება, ადამიანების უზრუნველყოფა სამუშაო ადგილებით და ადამიანური პრობლემების გადაჭრა, რომლებიც შეიძლება აღმოცენდნენ, როცა მომუშავეთა სამუშაო ადგილებს ემუქრებათ საფრთხე - აი მხოლოდ რამდენიმე მაგალითი იმ ქმედებების, რომლის შესრულებითაც ადამიანური რესურსებით მართვის სამმართველოს შეუძლია მნიშვნელოვანი როლი ითამაშოს სტრატეგიული გეგმის შესრულებაში. მაგრამ, შეიძლება, პოზიციების უმრავლესობა ასეთია: მომსახურების სფეროს და მაღალ-ტექნოლოგიური ეკონომიკის ზრდასთან ერთად, ერთგულ მომუშავეებს ექნებათ უფროდაუფრო მეტი კონკურენტუნარიანი უპირატესობები მუშაობისა.

19.3.3. ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგიები: მაგალითები

პროგრამები, რომლებსაც ასრულებს „ქოლგეით-პალმოლივის“ ადამიანური რესურსების დანაყოფი არ ს მართვის როლის მაგალითის დემონსტრირებას ახდენს სტრატეგიის შემუშავებასა და შესრულებაში.

კომპანია „კოლგეით-პალმოლივის“ - გლობალური მწარმოებელი კომპანიის გაყიდვების თანხა წელიწადში 5მილიარდ დოლარს აღემატება. რამდენიმე წლის წინ, ახალმა აღმასრულებელმა დირექტორმა, რომელმაც დაიკავა თავისი პოსტი, გამოიმუშავა კომპანიის სტრატეგიული მიმართულება, დაფუძნებული, როგორც ის ეძახის, მის „კორპორატიულ ინიციატივებზე.“ ახალი სტრატეგია მთავარ აქცენტს აკეთებდა ახალი პროდუქციის კონცენტრაციაზე, რომელიც უფრო იაფი და იოლი ჩანდა გამოშვების და სტრუქტურის მხრივ, არ ითხოვდა გადაწყვეტილებების მიღებას საწარმოო საქმეების წინსვლისას და მორალის და მოტივაციის გაუმჯობესებისას. ახალი სტრატეგია მიმართული იყო იმისკენ, რომ გაეკეთებინათ არც ისე პოპულარული პროდუქცია „ქოლგეითის“ რომელიც კონკურენტუნარიანი იქნებოდა მსოფლიო ბაზარზე, და კომპანიის პროფილის შეცვლა, გადასვლა ჯანმრთელობასთან დაკავშირებულ ....

ამ ახალი სტრატეგიის შესაბამისად, რამდენიმე მთავარი ნაბიჯი იქნა გადადგმული თითქმის მაშინვე. 4 ძირითადი საქმიანი პარტნიორი იქნა უარყოფილი, ორი სპორტული და გასართობი კომპანიის ჩათვლით. მთავარი რეორგანიზაცია მდგომარეობდა ძველი სამმართველოს ერთი დონის მოშორებაში. დამატებითი რესურსები იქნა მიმართული ახალი დანაყოფის გადასამუშავებლად, მათ გამოკვლევადა და გასანვითარებლად. „ქოლგეით-პალმოლივ“ის ადამიანური რესურსების პროგრამებმა უფლება მიიღეს დახმარებოდნენ კომპანიას ახალი მიზნების მიღწევაში.

„ქოლგეითის“ არ მართვის პროგრამები საშუალებას იძლევა დავინახოთ ის, თუ როგორ იბრძვის ის დღეს იყოს ჩართული სტრატეგიულ მმართველობაში. „ქოლგეით-პალმოლივში“ არ ის მართვა იყო მიმართული პრეზიდენტის მიერ გადამუშავებაზე და პროგრამის შესრულებაზე, რაც მიმართულია კომპანიის კულტურის შექმნისაკენ, რომელსაც შეუძლია მიაღწიოს შემდეგს:

· „ჯგუფური მუშაობის და თანამშრომლობის სულის ამაღლება საქმიანი ერთეულების ჩარჩოებში ერთიან მიზნებზე მუშაობისას, მთავარი აქცენტის მიმართვით გამოჩენილი ცალკეული ადამიანების და ერთეულების იდენტიფიკაციაზე, აღიარებასა და დაჯილდოებაზე.

· მენეჯერებს შრის გამთვალისწინებრი(ანუ, რომ გაითვალისწინონ ერთმანეთის აზრი) ურთიერთობის შექმნა, ხოლო ყველა თანამშრომელს შორის - შემოქმედებითი აზროვნების.

· მომუშავეების და აქციონერების ინტერესებს შორის მსგავსებების ხაზგასმა.

ბოლოს და ბოლოს, არ ს მართვის უამრავი პროგრამა იქნა შექმნილი. მაგ, გამეორებით იყო შემუშავებული კომპანიის აღმასრულებელ გამღვივებელი(??) გეგმა, რათა მთავარი აქცენტი მიმართულიყო ინდივიდუალურ შესრულებაზე და სამუშაო მიზნების შესრულებაზე. გამეორებით იქნა შემუშავებული შეღავათები მუშაკებისთვის იმისათვის, რომ ისინი გამხდარიყვნენ უფრო ..... და მიახლოებულნი მომსახურეთა მოთხოვნებთან. იმავდროულად, დანახარჯების მართვაში მომუშავეთა გასამრჯელოებში შეტანილ და ეფექტურად განხორციელებული იქნა ორი ცვლილება, რომლებიც დაკავშირებული იყვნენ ერთდროულად ცვლილებებთან და ამ ცვლილებების მიზეზებთან. შედეგად, განხორციელდა მთელი რიგი პროგრამების. ად სამმართველოს ჰქონდა უნარი „ქოლგეითის“ მუშების ძალისხმევის იმ მეთოდებზე გადაყვანის, რომლებმაც დახმარება გაუწიეს „ქოლგეითის“ სტრატეგიული გეგმების რეალობაში მოყვანას.

19.3.4. პერსონალის დანაყოფის პოლიტიკა და სტრატეგიული გეგმის სისრულეში მოყვანა.

სტრატეგიული გეგმის შესრულება გულისხმობს განყოფილების პოლიტიკის უფრო გარკვეულ ფორმირებას, გამომდინარე სპეციფიური გარემოებებიდან, და კომპანიის გეგმის სტრუქტურის ფარგლებში. ამგვარად, ისინი (ხელმძღვანელი პრინციპები) მიმართავენ ქმედებას განსახილველი განყოფილებების მოქმედებებზე. ვივარაუდოთ, რომ თქვენმა სტრატეგიამ უნდა მოახდინოს გაყიდვის მაქსიმალიზაცია დანახარჯების შემცირებისას. ამას მივყავართ მწარმოებელ პოლიტიკამდე, რომლიც აქცენტს აკეთებს მასობრივი პროდუქციის წარმობაზე და რეალურ პოლიტიკასთან, რათა ........... თავისუფალ გაყიდვებზე ( ვინაიდან ამას შეუძლია გაზარდოს გაყიდვების მოცულობა ბევრად უფრო სწრაფად, ვიდრე კომპანიის დილერების გამოყენებისას).

ბევრ რამეში, იგივე გამოიყნება პერსონალის დანაყოფის პოლიტიკაში. პრსონალის დანაყოფის პოლიტიკა ისეთ საკითხებში, როგორიცაა როგორ და რამდენი გადაიხადოს, როგორ განიხილოს კანდიდატები, როგორ მიიღოს დისციპლინარული ქმედებები, როგორი აღძვრები ანაზღაურდება ან როგორ ინებიან დასჯილები აგრსიული ქმედებები, არ უნდა ჩნდებოდეს სპონტანურად. ამის მაგივრად, პერსონალის დანაყოფის პოლიტიკა, უნდა იყოს ტანმიმდევრული და შეესაბამებოდეს მთავარ მისიას და გეგმას კომპანიის. მან შესაძლებლობა უნდა მისცეს კომპანიას და მენეჯერებს უკეთ განახორციელონ ეს გეგმა.

კორპორაცია „ტენდი“ -მეორ მაგალითი იმისა, თუ როგორ უწყობს ხელს პერსონალის დანაყოფის პოლიტიკის ფორმულირება კომპანიის სტრატეგიას. ამ ელექტრო-კომპიუტერული ფირმის შემთხვევაში, წარმატება დამოკიდებული იყო მნიშნელოვან .... განსხვავებული გაყიდვების მომგებიანობაზე(შემოსავლიანობაზე). მთელ რიგში, ეს გაყიდვები დაფუძნებულია კომეეციულ უნარებზე მომუშავეების განსხვავებული გაყიდვების, რომლებიდანაც უმეტესობა ყიდის .....(კომპიუტერების და ელექტრონული ხელსაწყოების მსგავსად), რომლებიც ითხოვენ კარგ ცოდნას და კომერციულ ძალისხმევებს.

კორპორაცია „ტნდიში“, ამიტომც, პრსონალის განყოფილების პოლიტიკა (მაგ, უთუოდ შერჩევა და კომპენსაია) მიმართულია მიზიდვაზე, .... ადამიანების ხელშეწყობაზე, მოთხოვნილნი „ტნდის“ წარმატებისთვის. მაგ, „ტენდის“ შერჩევის პოლიტიკა აქცენტს უნდა აკთებდეს კანდიდატების გამოყოფაზე, რომლებიც შეძლებენ მოასწრონ პროდუქციის გაყიდვაში, რადგან 80% კომპანიის მუშების დაკავებულნი არიან პირდაპირი გაყიდვებით. ამისათვის „ტენდიმ“, შიმუშავა კომპიუტერული პროგრამა პერსონალის ..... შესაფასებლად. ის მიმართულია იმ კანდიდატების შერჩევისკნ, რომელიც შეესატყვისებიან კვალიფიციურ .... მუშაობასთვის, პრეცენტაციის ქცევა, დახურული გაყიდვბის და უზრუნველყოფა გაყიდვისშემდგომი მომსახურება .... . ანალოგიურად, პოლიტიკა სწავლების მინართულია ეფქტურ კომერციულ სწავლებებზე, კომპენსაციის პოლიტიკა კი განსაზღვრავს დიდ პრმიას გაყიდვების კარგი შესრულებისთვის: ფაქტიურად, 75% მართველობის კომპენსაციის გეგმების „ტენდიში“ დაკავშირებულია კომპანიის შმოსავალთან(ან მოგებასთან) (.....

19.3.5. არს მმართველობის აუდიტორიული ფუნქციებi

ფირმის პერსონალის დანაყოფის პოლიტიკა და კონცენტრაცია უნდა იყვნენ თანმიმდევრულნი კომპანიის გეგმების სტრატეგიებთან მიმართებაში. პოლიტიკის და ფილოსოფიის პროექტირება , რომლებიც მოყვებიან იქედან, სად უნდა კომპანიას წასვლა - სამუშაოს ერთი ნაწილია, ეფექტური შესრულება ამ ფუნქციების - სხვა.

რამდენიმე შემოთავაზება იქნა შემოთავაზებული იმისთვის, რომ შეეფასებინათ, როგორ აკეთებს ამას ფაქტიურად ფირმის ად განყოფილება.. ერთი მოდგომა ვარაუდობს ბუღალტერული .... გამოყნბას და სტრეატეგიულ მეთოდებს, რათა გამოითვალოს ადამიანური რესურსების ღირებულება, მაგ, დოლარული ... ადამიანურ თვისებებში, რაც უზრუნველყოფს კარგ სწავლებას. ამგვარად, მინიმალური ვკლადი ად რესურსების მართვაში შეიძება იყოს ზუსტად შეფასებული. ......, რომელსაც აქვს ... ასეთი პროგრამის ჩატარებისთვის, უღირს ამ ვარიანტის გადახედვა. მეორე, ნაკლებად მკაცრი, მაგრამ ჯერ კიდევ ეფეცტური მიდგომა - შემდეგი:

არს .....

არს..., როგორც მინიმუმი, მიმართული უნდა იყოს უმაღლესი მენეჯრების აზრების გამოკითხვზე იმის შესახებ, რამდენად ეფექტურად იქნა არს მმართველობა. ნიუ-იორკის მერ ედკოჩს, გააჩნდა ჩვეულებრივი კითხვა ნიუ-იორკის მაცხოვრებლებთან: „როგორ ვმუშაობ?“

არ ... არის უფრო მრავალმხრივი, ვიდრე მსგავსი კითხვები, ის უნდა შეიცავდეს ორ ნაწილს: რა უნდა იყოს და რა არის.

კითხვა „რა უნდა იყოს“ არს მართვის დანაყოფის ვრცელ მიზნებს შეეხება და მოიცავს ორ საგანს. ის უნდა დაიწყოს ძალიან ფართე ფილოსოფიით და ..., რომელსაც შეეძლება არიქვას არს მართვა, როგორც „ აღიარებული შესანიშნავი რესურსი, დ არა ბიუროკრატიული იურიდიული სახე, რომელიც ორიენტირებულია ბიზნეს- ფუნქციაზე და კომპანიის სინდისზე.“ ეს წინამძღვარს ასევე შეეძლო გადაეთვალა დახასიათებები არს მართვის შტატის, მაგ, „ ექსპერტები თავის საპასუხისმგებლო სივრცეში, რომლებიც შესანიშნავად ახდენენ პასუხისმგებლობის გრძნობის დემონსტრირებას, რომლბსაც აქვთ შემოქმედებითი მიდგომა და შეუძლიათ ანალიტიკური პრობლემების გადაჭრა.“

წაყვანის მტკიცებულებები, ამგვარად, უნდა ქმნიდეს ტონს არს მართვისთვის. მეორე, ს ფართო ხედვაა, რომელიც მთავარ ყურადღებას უთმობს არს მართვის მისიის დამტკიცებას. ის აღწერს იმას,თუ როგორ უნდა იყოს დანაყოფის მისია, მაგ, მას იმის უნარი უნდა გააჩნდეს კომპანიის მიზნების მიღწევაში დახმარების, საჭიროა, ასევე, ეხმარებოდეს ორგანიზაციის ნამდვილად ეფეცტურ გამოყენებაში მომუშვეთა რესუსრსების, და ამავდროულად, ეხმარებოდს ყველა დონის მუშაკებს სამუშაოსგან კმაყოფილებისა და სარგებლიანობის მიღებაში.

შემდგომ „არს არეალის“ ცენტრში გადადის იმის შეფასბა თუ „რა არის.“ ეს ნაწილი შფასების შეგდება 6 ნაბიჯისგან და იზიდავს ყველას არს მართვის კოორპერატიული შტატიდან, დანაყოფების თავებს, არს ქვედანაყოფბის თავებს და სხვა ექსპერტებს (შეღავათების ადმინისტრატორის მსგავსბს), რომლებიც კოოპრატიული მართვის მიღებულ თავებს. ეს კითხვები მდგომარობს შემდეგში:

1. როგორია არს მმართველების ფუნქციები? აქ არს მართვის ჩანადების უზრუნველყოფით დაკავებულნი გამოთქვამენ თავიანთ აზრს იმის შსახებ, თუ როგორი უნდა იყოს არს მართვის ფუნქციბი. შეიძბა იქნას გაფართოებული, ეეო შესრულებიდან და ჯანმრთლობასთან დაკავშირებული შღავათების მართვიდან დაწყებული, დამთავრებული -მომუშავიეების ურთიერთობების მართვით, დანიშვნით, შრჩევით, სწავლებით და სოციუმთან დამოკიდებულებების მართვითაც კი. მთავარი პუნქტი აქ არის - განისაზღვროს, რომ არს მართვა და მისი მთავარი „კლიენტები“ ფიქრობენ არს მმართველობის ფუნქციებზე.

2. რამდნად მნიშნელოვანია ეს ფუნქციები? მონაწილეები აფასებენ მნიშვნელოვნობათ თითოეულს ამ ფუნქციათაგან 10ბალიანი შკალით: დაბალი შეფასბა (1-3), საშუალო (4-7), მაღალი (8-10). ეს უზრუნველჰყობს იმის შეფასებას, თუ რამდენად მნიშნელოვანია თითოეული 15 თუ 20 გამოყოფილი მნიშნელობიდან.,არ მართვის ფუნქციბს, რომლებიც არს მმართვლობის ქვშ არიან, ასვე, შემსრულებლებს და მათი კლიენტბისაც (დანაყოფის მნჯერების მსგავსად)

3. რამდენად კარგად სრულდება თითოეული ფუნქცია? შმდეგ გამოიყენეთ იგივე მონაწილეები იმისათვის, რომ შეაფასოთ, რამდენად კარგად სრულდება თითოეული ამ ფაქტორთაგანი. აქ, მაგალითად, თქვან შეგიძლიათ აღმოაჩინოთ, რომ ოთხი ფუნცია - ვთქვათ, მომსახურეთა შეღავათები, მათ შორის დამოკიდებულებების და დანიშვნა - მიიღეს „მაღალი“ შეფასება შემფასებლების ნახვარზე მტში. სხვა ფუნქციებმა შეიძებამიიღონ „საშუალო“ ან „დაბალი“ შეფასბა.

4. რა საჭიროებს გაუმჯობესბას? შმდეგმა ნაბიჯმა უნდა განსაზღვროს, რომელი ფუნქციები იქნენ შეფასებულნი როგორც უფრო მნიშნელოვანნი, ან საშუალო, ან დაბალი იმ გაგებით თუ „რამდენად კარგად სრულდება ყოველი ფუნქცია?“ ფუნქციბი ( მაგ, სამუშაოებრივი ურთირთობები), რომლებიც განსაზღვრულნი არიან როგორც ძალიან მნიშნელოვანები, მაგრამ აქვთ დაბალი შეფასება, ითხოვენ ყველაზ დიდ ყურადღბას.

უფრო მნიშნელოვანია ის, რომ განსჯა ამ სტადიას დაეხმარება არს მართვის ფუნქციების იდენტიფიცირებას, რომლების შესრულების გაუმობესებაც ეკისრება დანაყოფს. მსჯელობა, რომელიც ჩნდება ამ ეტაპზე, უნდა დაეხმაროს მიმართვაშ გარკვეული პრობლემბისკენ, რომლბის შეესაბამებიან „დაბალ შესრულებას“ და უზრუნველყოს დამხმარ რკომენდაციები დაბალი შეფასების გაუმჯობესებაში, არს მართვის შესრულების თვალტახედვით.

5. რამდნად ეფექტურად უყენებს რსურსბს კოორპორატიული ფუნქციბი არს? შემდეგი ნაბიჯი მდგომარეობს შემოწმებაში, მიმართული იმის განსზაზღვრისკენ, კოორდინირებულია თუ არა არს ბიუჯეტი და იხარჯება ის თუ არა აუცილებელი გზით.

თავიდან ჩაატარებთ იმის შეფასებას, თუ რაზეა ფული დახარჯული - მაგ, დანიშნაზე, ეეო შეთანხმებაზე, კომპენსაციების სამმართველოზ და ა.შ. ასევე, აუცილებელია, ცდა მიმდინარე მუშაობის და ახალი პროგრამების გარჩევის ცდა (მსგავსად, პროგრამები რომლებიც სრულყოფნ ხარისხს, რომლიც შეიძება დადგენილი ყოფილიყო 2 წლის წინ). დასვით კითხვა: „შეესაბამება კი დაყოფა დანახარჯების მნივნელოვანობას და ყოველი ფუნქციის შესრულებას?“ და „ უნდა იყოს თუ არა რაიმე ფული უკან მოხმობილი დაბალშესრულებადი ფუნქციებიდან, რათა გაიზარდოს მათი ფქტურობა?“..

6. როგორ შეუძლია არს გახდს ოპტიმალურად ეფქტური? ეს დამასრულებელი ნაბიჯი მამართულია იმაზე, რომ საშალება მოგცეთ თქვენ შექმნათ ბოლო, ყველაზე ფარტო ხედვა გარემოსი, რომლებიც საჭიროებენ დახვეწას, და აღნიშნოთ მისი შესრულების გზები.

No comments: